Dono da Madero vai abrir restaurante focado em peixe e camarão




Com 126 restaurantes espalhados pelo Brasil, o chef Júnior Durski, 56, fundador e proprietário do Madero e de outras marcas, vai apostar em um restaurante focado em peixe e camarão. Batizado de Peixaria do Júnior Durski, o restaurante terá um ticket médio de 30 reais e deve concorrer no segmento de fast food. A inauguração da primeira unidade está prevista para setembro, em um shopping de Curitiba. Junto, vem uma nova hamburgueria, a Dundee, com um sanduíche mais barato na comparação com o Madero e o Jerônimo.
As duas novas marcas fazem parte do plano de expansão de Durski. Ele quer chegar a 2023 com 800 restaurantes e um faturamento de 4 bilhões de reais. Até o final deste ano serão mais 22 restaurantes. Em entrevista à VEJA, o chef critica a qualidade geral das redes de fast food no Brasil, aposta no seu sistema de sócios-gestores em detrimento ao modelo de franquias e celebra o mercado brasileiro: “No Brasil está ótimo. Tem muita oportunidade para investimento”, garante.
O momento atual do grupo é de diversificação de marcas? Sim. Temos o Madero que é nosso carro chefe, mas o DNA da companhia é crescer e não parar. Vai chegar um dia em que o Madero não terá mais para onde crescer. Vamos colocar em todo shopping. Um contêiner em toda rodovia. Daqui a sete ou oito anos, o crescimento, se não parar, iria reduzir drasticamente. Então vamos investir em outras marcas para não interromper o crescimento do Madero. Fizemos uma divisão parecida com a que é feita nos Estados Unidos: restaurante casual dinning, que é o Madero, um restaurante com espaço próprio, com ambiente caprichado e que tem serviço, tem garçom. Aí tem o fast casual, que é o Jerônimo — tem ambiente próprio, tem banheiro próprio, mas não tem serviço, não tem garçom. E aí tem o fast food, que são os restaurantes em praça de alimentação. O Jerônimo foi muito bem. Tem alguns pontos que determinaram esse sucesso. É mais rápido e mais barato que o casual dinnig. Mais voltado para os millenials, mas não elimina nenhum público. E não roubou público do Madero, nem mexeu no ponteiro. Ficamos muito à vontade para pensar em outras marcas e vimos que é muito mais fácil fazer gestão do Jerônimo do que do Madero. O Madero tem cerca de 50 a 90 funcionários por unidade. Jerônimo a gente faz com 20. Não tem garçom ou recepcionista, a cozinha é mais enxuta. Menos pessoal, mais focado em um produto, reduz a exposição a erro. Então, seguindo essa lógica, concluímos que a outra etapa ia ser mais fácil ainda.
Que é o fast food? Sim. Em praça de alimentação de shopping. Quando fomos olhar esse mercado chegamos à conclusão que a régua está baixa demais em praça de alimentação, porque a grande maioria dos restaurantes em praça de alimentação funciona como franquia, e a gente tem certeza que não é melhor modelo de qualidade para alimentação fora do lar. Pode dar um monte de facilidade e permite a expansão da marca, mas qualidade não. O franqueado não é tão bom de qualidade como nosso sócio-gestor, um funcionário que faz carreira dentro do Madero, que aprende todos os degraus dentro do trabalho. Sobe os degraus e a gente convida ele a ser sócio-gestor.
Mas vocês tem franqueados no Madero? Temos 12 restaurantes do Madero que são franquias. Chegamos a ter 29. Recompramos 17. Nesses tinha perda de qualidade. Recompramos as franquias onde percebemos perda de qualidade. E por que isso acontece de modo geral com o franqueado? Por algumas razões. Ele não ganha muito dinheiro. Tem de pagar royalties e marketing para o franqueador. Por isso, ele acaba tendo três ou quatro operações na cidade. Coloca uma loja em um shopping e outra noutro. Põe um gerente em cada e não toca nenhuma. O restaurante no fundo não é dele. No nosso caso é. Temos um sócio-gestor que cuida daquele. Tem salário e tem participação no lucro, mas não é sócio no papel. Não é cotista, mas recebe dividendos. A cada seis meses ele é cobrado pela qualidade e tem rendimento muito melhor. E vem da base. Sabe que restaurante tem de trabalhar duro. Sábados e domingos. De noite. Todos são assim. A gente viu que na praça de alimentação a régua está baixa, porque o franqueador também não ganha muito dinheiro. Cobra 6% de royalties. Não estou falando de McDonald’s e Burguer King. Tirando esses dois, todos os outros vendem mais ou menos 100 mil reais. Vende entre 100 e 150 mil reais, depende do shopping. Cobra seis mil reais. Paga imposto e sobra 40%. Sobra dois mil reais. Volume baixo. Se tiver 100 unidades nesse modelo vai dar 200 mil reais. Para uma empresa é pouca coisa. Aí ele não ajuda muito o franqueado, porque se for entrar forte vai gastar tudo com supervisor, inspetor de qualidade.
Por que você tirou McDonald’s e Burguer King da equação? Eles têm mais volume. Mas eles estão na contramão da franquia, também readquirindo o máximo possível delas. Fizeram IPO (venda de ações) para entrar dinheiro no caixa e comprar franquias. Aí margem é maior. Nós vamos trabalhar com esse modelo. Fizemos o Vó Maria Durski e a sanduicheira do Júnior Durki no fast food. São fáceis de tocar. Sanduicheria só sanduíches. A outra, só pratos. Ambas com ticket médio de 22 reais.
Uma não tira público da outra? Nada. Nossa ideia é abrir uma do lado da outra. Praças de alimentação dão certo, porque são 40 operações uma do lado da outra. O circuito é ali. E eu tinha mais duas operações na cabeça. A Peixaria do Júnior Durski, que é um restaurante de praça de alimentação especializada em peixe e camarão com ticket médio de 30 reais. Está saindo em dois shoppings de Curitiba (Estação e Palladium). Inaugura em setembro. E o hambúrguer nós não entramos no fast food. Faltava. Aí vem o Dundee Burguer, no Shopping Palladium. Lá vai ser uma do lado da outra.
Qual o caminho para eles se derem certo? Sempre começa em Curitiba, que é nossa casa. E aí o caminho normal é ir embora para São Paulo. É o melhor mercado e somos muito bem aceitos. Mas o Madero está em 14 estados brasileiros.
Vocês tiveram uma experiência internacional com o Madero. O que deu errado? Fizemos um restaurante em Miami. Ficamos três anos e meio e fechamos. Tínhamos dois objetivos. O primeiro era aprender tudo do jeito que americano sabe de fazer hambúrguer, de tocar restaurante. Só tocando para aprender. Hoje temos nossa cozinha central e nosso centro de distribuição. Isso veio da experiência americana. Cheguei em Miami para definir de onde viria a carne. (O fornecedor) vendia a carne, a fruta, a verdura, o ketchup, a mostarda, o material de limpeza, o prato, o garfo. No Brasil, eu tinha seis fornecedores só de carne. Isso dá um trabalho danado. Tenho restaurante em Salvador, tenho que comprar arroz de um, material de limpeza de outro, isso daquele outro. Aí fui ver o armazém desse fornecedor em Orlando. Não era bicho de sete de cabeças e pensei “vamos fazer isso em Ponta Grossa”. Hoje tudo está centralizado lá. Nosso sócio-gestor não precisa comprar. Recebe tudo de Ponta Grossa. Para ele é mais fácil e para nós mais econômico. Antes cada restaurante comprava cinquenta quilos de cebola. Agora compro 12 mil quilos. Direto do produtor com preço muito melhor e tenho um especialista em cebola que atesta a qualidade. Corto só de um jeito padrão e meu desperdício está em 12%. Era de 40%. Embalo a vácuo e mando para meus restaurantes com prazo de vinte dias sem perder nada de qualidade. Aprendemos também que tem um software que toca a cozinha do restaurante, que automatiza tudo. Começa com o garçom com um tablet e passa por paineis de cada setor que mostram quando o responsável deve colocar o hambúrguer na grelha. Tudo isso usamos hoje e aprendemos com eles.
E o segundo objetivo? O segundo objetivo era fazer rede de restaurantes lá, crescer. Fizemos o Madero na Ocean Drive, deu certo e fomos ficando, mas tínhamos limitação de dinheiro, porque estávamos fazendo a expansão aqui. Temos 200 milhões para esse ano. Você quer pegar quanto e levar para os Estados Unidos? Vamos gastar metade aqui e metade lá? Não tinha 400. Tinha 200. Vamos cortar expansão no Brasil pela metade para ir para os Estados Unidos? No final achei que não tinha sentido. Primeiro porque no Brasil está ótimo. Tem muita oportunidade. Com a crise, tem muito ponto em shopping sobrando, a oferta de negociação em pontos comerciais está excelente. Muito fácil de construir restaurantes. Sobra mão de obra especializada. Tem muita gente boa querendo emprego. Tem material de construção em abundância. Tudo sobrando e tem muita gente boa querendo emprego. Nosso Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) está em 32%. E outra coisa: faz mais sentido investir no nosso país, porque ele está precisando de nós. Nosso plano de expansão é o seguinte: hoje temos 5.200 empregados. Vamos chegar a 2023 com 20.000 empregados. Se nós fôssemos para os Estados Unidos íamos a chegar a 13.000 aqui e 7.000 lá. E aí, a decisão é qual? Vamos ficar só com um restaurante? Ou cresce ou fecha. Decidimos fechar e apostar no crescimento aqui. Queremos ter 800 restaurantes em 2023 e chegar aos 4 bilhões de reais de faturamento com 20.000 funcionários.
Como você analisa o perfil do consumidor hoje em dia? A gente aprendeu nessa caminhada toda que precisa ser barato. Pobre precisa comprar barato, e rico adora comprar barato. Quanto maior o preço, menor a quantidade de pessoas. O ticket médio do Madero é de 47 reais. Somos o ticket médio mais barato dessa categoria no Brasil. O cliente tem pouco dinheiro, mas ele sabe se a comida está boa, se o serviço é bom. Ele exige isso. Também tem a questão da saúde. As pessoas estão querendo mais produtos saudáveis. Meu hambúrguer, por exemplo, tem zero conservante. Todo produto do Madero tem zero conservante? Não. O bacon tem. É lei. Temos até uma discussão com o Ministério da Agricultura em que eu queria tirar conservante do bacon, mas o Ministério não permite. Tem uma lei de 1900 e pouco. Naquela oportunidade fazia sentido. Não tinha cadeia de frios que tem hoje, não tinha caminhões congelados, não tinha controle sanitário que tem na criação de suínos. Mas a lei determina que coloque conservante. Na linguicinha consegui tirar. No bacon, não.
Em que momento você decidiu abrir o Madero? O Durski (primeiro restaurante de Junior Durski, especializado em cozinha eslava) abriu em 1999. Com receitas de família, polonesas e ucranianas. Eu era madeireiro. Abri meio de hobby. Dava prejuízo. Até hoje dá prejuízo na verdade. Não fecha no azul nunca. Quem paga essa nossa conta é nosso marketing. Fiquei lá, mas pensava que não fazia sentido ficar perdendo dinheiro com restaurante. Aí apareceu o ponto do lado. “Vou fazer mais um restaurante que não é pierogi, borscht, essas coisas que ninguém entende. Vou fazer hambúrguer”, pensei. Aí abri o primeiro Madero em 2005. Continuou dando prejuízo. O ponto é ruim. Centro histórico é meio mal cuidado. Abri num shopping, depois em São José dos Pinhais, depois em Balneário Camboriú. Outro shopping em Curitiba. Nada. Continuava dando prejuízo. Não sabia o que estava errado, mas tinha alguma coisa errada. Eu sabia que o produto em si era bom. Aí, no final de 2010, baixamos o preço. Cortamos de 29 reais pra 19 reais. Tiramos um hambúrguer de 260 gramas e fizemos dois de 130 gramas. Tiramos couvert, que demorava. Fizemos mais rápido e mais barato. Deslanchou. Estávamos represados no preço. Aí estourou. Deixei de ser madeireiro e decidi lidar só com isso.

Fonte: Veja

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